The end of mass marketing – 5 key rules to investí in the “Shopsumer” as the new end customer
One of the main errors we continuously find in companies that are dedicated to the production or distribution of consumer products, is the fatal predominance of an obsolete Marketing paradigm: according to that paradigm, Marketing is used to attract large quantities of people, communicate the benefits of our products and services to an abundant audience to generate product trial by multitudes, hoping that a relevant quantity of people is sufficiently satisfied to continue buying it. It’s the shotgun principle, which the hunter employs with the relative certainty that at least some of the hundreds of little bullets he fires reach the targeted objective. But the current economic revolution will show that it is essential to concentrate on having truly satisfied clients. And I ask myself: Where are the photos of satisfied clients (= people) that we proudly stick to the wall of the Marketing Director’s office? How can we characterise our most loyal clients, enchanted with our products? Those photos don’t exist, because in reality, we do not seek 100 % satisfied clients, but essentially many clients that are not unsatisfied, who, because of comfort (= time) continue to be “faithful” to us. That is the way large volume is generated which then allows efficient production in our factories. And in the wake of the crisis? To diminish the risk of losing a lot of money with very expensive bullets (= advertising), we load up more bullets that contain a lot more tiny little balls (= promotion) to reduce the price level to whatever is necessary to maintain our not unsatisfied client. But if that policy already provoked a continuous increase of marketing spend without generating more sales, do we really believe that intensifying it will help us survive to eventually put the price “back to normal” (if something like that will still exist)? No, this new economic reform (= crisis) will turn those companies into winners that focus on their good clients, those that work hard down to the most little detail to satisfy these clients completely, because only if this client is a 100 % content can we count on his help to conquer new clients y convince them of the advantages we can offer.
5 key rules for Marketing in the future
In the following, we will expose 5 key rules that mark the strategy of companies who concentrate all their efforts solely and entirely on those clients they are capable of satisfying at a 100 % rate:
1 – The Shopsumer:
The satisfaction of our new end customer in the future is influenced mainly by those suppliers that offer them a good solution for their time AND money budget. With the example of the free newspapers that are distributed in the street, we have learnt once again that a 0 price is by no means the decisive variable to achieve exceptional volumes. Time, as it is not recoverable, will be the key to differentiate the offer towards the new client, the Shopsumer.
2 – The I-Marketing:
Marketing is no longer a form of commercialising which is reserved to professionals in companies, but rather the way of living of everyone. The Shopsumer does not look for products and services “at the best price” any more, but for those who have the best fit with his own positioning as a participant of Marketing, those that accomplish his attitudes, convictions and feelings. The iPod did not sell that well because it is a magnificent MP3 reader with a sexy design, but because a lot of people needed it in order not to create a mismatch with their environment and their philosophy of I-Marketing. They are willing to spend much more money on a product with its corresponding service, if its producer represents their values with authenticity. Facebook, Twitter, LinkedIn, Xing and many more “Communities” are the evident reflection of I-Marketing. Instead of presenting our CV only a few times throughout our lives, we deliberately show it every day, 24 hours, improving it with every person that contacts us in the same way. The Shopsumer does not want to be unperceived and that is why he “invests” in his own advertising.
3 - The Touchpoint Management
The satisfaction of the end customer fundamentally depends on the impression c company causes on him in 3 key touchpoints: the communication (advertising, website, customer service, packaging etc.), the transaction (the POS, payment terms, delivery service, help by personnel etc.) and the consumption (in different occasions and at different times). Although some of the aspects of Touchpoint Management refer more to the responsibility of the manufacturer and others to the retailer, any one of the two has to define a clear attitude towards the ideal positioning of his company in the 3 touchpoints. If a manufacturer wants to reach a “Premium” positioning, but allows that the delivery service of his product carried out by the retailer is identical to the one of the cheapest product, this undoubtedly compromises his ideal positioning. In the apparel and accessory sector, more and more manufacturers start to open their own stores for the simple reason that they need to transmit their exclusivity in a more direct way to their customers.
4 – Invest strategically, but measure each investment:
To concentrate all commercial efforts of the company on the utmost satisfaction of the Shopsumer, it is inevitable to take a strategic decision on the distribution of resources over the 3 different touchpoints before investing in singular activities like promotions, expositions, samplings etc. This decision substantially depends on the attitudes and habits of the target group concerning these touchpoints and how these influence in their satisfaction. Only after this general decision on the budget split can we define detailed tactical activities, but it is then essential to monitor each and every one of them in their impact on sales, their efficiency and their capacity to attract new customers or increase the spend of existing customers. If incremental sales do not overcompensate for additional costs (or the underlying reduction in contribution margin), the activities generate a negative return, converting themselves rapidly in the main reason for a continuous decline in EBIT. Too much obsession for volume has put many companies in severe difficulties these days, take Arcandor in Germany in the Retail sector and General Motors in the automotive sector, for example.
5 – The true supply chain ends in the Shopsumer’s home:
Reiterated manifestations of companies to be committed with sustainability and the environment as well as the continuous search for improved costs in transport through reductions of carbon footprint between factories, warehouses and stores are necessary for the “normal” progress of an economy, but the logistical movements between companies in this industry probably represent less than 10 % of those our final customers effect every day. If we really want to reduce CO2 emissions, curtail time products travel from their origin until their final destination of consumption and decongest roads, it is critical to analyse the only one supply chain that’s valid: the one from the source of raw materials to the final destination, the Shopsumer’s household. Great logistical concepts that have been put in practice for the past 10-15 years between companies have to be extended immediately until the end customer, taking advantage of new technologies to facilitate the information flow and at the same to improve the Shopsumer’s education in this field. If for each 100 neighbours of a village or a street we used one single means of transport to deliver all their standard purchases, we would generate an enormous saving for all users apart from huge advantages for the environment.
The new paradigm:
Marketing to manage satisfaction, not sales
Marketing has to transform swiftly into a tool that improves the constant dialogue between the Shopsumer (= end customer) and companies in the industry with the objective to freely circulate necessary data and information among all agents (manufacturers, retailers and Shopsumer). The growing concern of the Shopsumer on optimising his time AND money budget and the need of manufacturers and retailers to eliminate inefficient activities with huge volumes lead to a system in which a permanent relationship with the best clients is established to
a) take advantage of their willingness to share data on their behaviour and thus continue to innovate
b) concentrate all activities of the company on the satisfaction of those clients without compromises, based on the profitability they offer.
The company that still seeks many not unsatisfied customers has lost its right to exist!
The Shopsumer Revolution / WhatsApp Retail - A new mindset for Consumer Goods and Retail companies
martes, 23 de junio de 2009
ESPAÑOL: El fin del marketing de masas
El fin del Marketing de masas – 5 claves para invertir en el “Shopsumer” como el nuevo cliente final
Uno de los principales errores que encontramos continuamente en las empresas que se dedican a la fabricación o distribución de productos de consumo, es la fatal predominancia de un paradigma obsoleto del Marketing: según este paradigma, el Marketing sirve para atraer a grandes cantidades de personas, comunicar los beneficios de nuestros productos y servicios a una audiencia abundante y así generar la prueba del producto por multitudes con la esperanza de que una cantidad relevante de personas se quede lo suficientemente satisfecha para seguir comprándolo. Es el principio del cartucho de la escopeta que el cazador emplea con la relativa seguridad de que al menos algunas bolitas de las centenares del disparo alcancen su presa. Pero los tiempos actuales de revolución económica demostrarán que es esencial concentrarse en obtener clientes realmente satisfechos. Y yo me pregunto: ¿Dónde están las fotos de clientes (= personas) satisfechos con nuestro producto en la mano que orgullosamente pegamos en las mamparas del despacho del Director de Marketing? ¿Cómo podemos caracterizar nuestros clientes más fieles, encantados de la vida por tener nuestros productos? Estas fotos no están, porque en realidad, no buscamos el cliente 100 % satisfecho, sino esencialmente muchos clientes no insatisfechos, que por comodidad (= tiempo) siguen siendo “fieles” a nosotros. Así se genera volumen que es lo que permite una producción eficiente en nuestras fábricas. ¿Y ante la crisis? Para disminuir el riesgo de perder mucho dinero con cartuchos muy caros (= publicidad), cargamos con más cartuchos que contienen más bolitas más pequeñas (= promoción) para bajar el precio al nivel que haga falta y así mantener al cliente no insatisfecho. Pero si esto ya ha provocado en los años boyantes que los presupuestos de marketing se incrementaron sin conseguir más ventas, ¿de verdad creemos que intensificando esta política podremos salir beneficiados de la crisis para por fin poder subir el precio a su nivel “normal” (si es que todavía existe algo así)? No, la nueva reforma económica (= crisis) hará que ganen aquellas empresas que se fijen en su cliente bueno, las que se empeñen en el más mínimo detalle para satisfacerle por completo, porque solamente si este cliente está 100 % contento, podemos contar con su ayuda para conquistar a clientes nuevos y convencerles de las ventajas que podemos ofrecer.
5 claves para el Marketing del futuro
A continuación expondremos 5 claves que marcan la estrategia de las empresas que centran sus esfuerzos única y exclusivamente en clientes que son capaces de satisfacer al 100 %:
1 – El Shopsumer:
La satisfacción de nuestro cliente final del futuro es influenciada sobre todo por aquellos proveedores que le ofrecen una buena solución a su presupuesto de tiempo Y de dinero. Con el ejemplo de los periódicos gratuitos que se reparten en la calle hemos vuelto a aprender que el precio 0 no es la variable decisiva que permite alcanzar volúmenes excepcionales. El tiempo, al ser irrecuperable, será clave en la diferenciación de la oferta hacia el cliente final, el Shopsumer.
2 – El Yo-Marketing:
El Marketing ya no es una forma de comercialización reservada a los profesionales de las empresas, sino que es la forma de vivir de todo el mundo. El Shopsumer ya no busca productos y servicios “al mejor precio”, sino los que más encajen en su propio posicionamiento como participante del Marketing, los que cumplen con sus actitudes, convicciones y sentimientos. El iPod no se vende tan bien, porque es un buenísimo lector MP3 con un diseño sexy, sino porque mucha gente lo tiene que tener para no desentonar con su entorno y su filosofía del Yo-Marketing. Están dispuestos a gastarse mucho más dinero en un producto con su respectivo servicio, si su fabricante representa con autenticidad sus propios valores. Facebook, Twitter, LinkedIn, Xing y muchas “Communities” más son el evidente reflejo del Yo-Marketing, hacen que en lugar de presentar nuestro currículum unas pocas veces a lo largo de nuestra vida, lo enseñemos cada día, 24 horas, mejorándolo con cada persona que nos contacte en el mismo medio. El Shopsumer no quiere pasar desapercibido, y por ello “invierte” en su propia publicidad.
3 – El Touchpoint Management
La satisfacción del cliente final depende fundamentalmente de la impresión que causa la empresa en tres puntos de contacto claves: la comunicación (publicidad, página web, atención al cliente, packaging etc.), la transacción (el punto de venta, formas de pago, servicio de entrega, ayuda de personal etc.) y el consumo (en diferentes ocasiones y momentos). Aunque algunos de estos aspectos del Touchpoint Management caen más en la responsabilidad del fabricante y otros más en la del distribuidor, cualquiera de los dos tiene que definir una actitud clara acerca del posicionamiento ideal en los 3 puntos de contacto. Si un fabricante quiere alcanzar un posicionamiento “Premium”, pero permite que el servicio de entrega de su producto realizado por el distribuidor es idéntico al del producto más económico, su posicionamiento ideal se ve indudablemente perjudicado. En el sector de moda y de accesorios, son cada vez más los fabricantes que empiezan a abrir tiendas propias por el mero hecho de trasladar así de una forma más directa su exclusividad al cliente.
4 – Invertir estratégicamente, pero medir cada inversión:
Para centrar todos los esfuerzos comerciales de la empresa en la máxima satisfacción del Shopsumer, es indispensable tomar una decisión estratégica sobre el reparto de los recursos entre los 3 diferentes “Touchpoints” (puntos de contacto) antes de invertir en actividades concretas como promociones, exposiciones, samplings etc. Esa decisión depende sustancialmente de las actitudes y hábitos del público objetivo respecto a estos Touchpoints y cómo estos influyen en la satisfacción de ellos. Solamente tras este reparto, se pueden definir las actividades tácticas, pero es esencial monitorizar cada una de ellas en su impacto sobre las ventas, su eficiencia y su capacidad de atraer nuevos clientes o aumentar el consumo de los clientes ya existentes. Si las ventas incrementales no compensan el gasto adicional (o reducción del margen), las actividades generan un retorno negativo, convirtiéndose rápidamente en los principales causantes de una sucesiva reducción del EBIT. Demasiada obsesión por el volumen ha puesto muchas empresas en serias dificultades en los tiempos que corren, léase SOS en el sector Gran Consumo, o General Motors en el sector automovilístico.
5 – La verdadera cadena logística acaba en casa del Shopsumer:
Reiteradas manifestaciones de las empresas de estar comprometidas con la sostenibilidad y el Medio Ambiente así que la continua búsqueda de mejoras en los costes de transporte a través de reducciones de trayectos entre fábricas, almacenes y tiendas son necesarias para el progreso “normal” de la economía, pero los movimientos logísticos entre empresas del sector representan posiblemente menos del 10 % de los que realizan nuestros clientes finales. Si realmente queremos reducir emisiones de CO2, recortar el tiempo que los productos tardan de su origen hasta la ubicación de consumo y descongestionar las carreteras, es imprescindible que analicemos la única cadena logística válida: la del origen de la materia prima hasta el destino final, el hogar del Shopsumer. Los grandes conceptos logísticos que desde hace 10-15 años se han aplicado entre empresas se tienen que trasladar inmediatamente hasta el cliente final, aprovechando las nuevas tecnologías para facilitar el flujo de la información y a la vez mejorar la educación del Shopsumer. Si por cada 100 vecinos de un barrio o de una calle se utilizara un único medio de transporte para transportar todas sus compras habituales, se generaría un enorme ahorro para los usuarios aparte de las grandes ventajas para el Medio Ambiente.
El nuevo paradigma:
Marketing para gestionar la satisfacción, no las ventas
El Marketing se tiene que transformar rápidamente en una herramienta que permite el diálogo constante entre el Shopsumer (= cliente final) y las empresas del sector con el fin de una libre circulación de datos e información entre todos los agentes (fabricantes, distribuidores y Shopsumer). La creciente focalización del Shopsumer en la optimización de su presupuesto de tiempo Y dinero, y la necesidad de fabricantes y distribuidores de eliminar acciones ineficientes con grandes volúmenes apuntan hacia un sistema en el que se establece una relación permanente con los mejores clientes para
a) aprovechar su voluntad de compartir datos sobre su comportamiento con ellos y así seguir innovando
b) centrar las actividades de la empresa en la satisfacción de estos clientes sin compromisos, basando la rentabilidad en ellos.
¡La empresa que hoy sigue buscando muchos clientes no insatisfechos ya ha perdido su razón de existir!
Uno de los principales errores que encontramos continuamente en las empresas que se dedican a la fabricación o distribución de productos de consumo, es la fatal predominancia de un paradigma obsoleto del Marketing: según este paradigma, el Marketing sirve para atraer a grandes cantidades de personas, comunicar los beneficios de nuestros productos y servicios a una audiencia abundante y así generar la prueba del producto por multitudes con la esperanza de que una cantidad relevante de personas se quede lo suficientemente satisfecha para seguir comprándolo. Es el principio del cartucho de la escopeta que el cazador emplea con la relativa seguridad de que al menos algunas bolitas de las centenares del disparo alcancen su presa. Pero los tiempos actuales de revolución económica demostrarán que es esencial concentrarse en obtener clientes realmente satisfechos. Y yo me pregunto: ¿Dónde están las fotos de clientes (= personas) satisfechos con nuestro producto en la mano que orgullosamente pegamos en las mamparas del despacho del Director de Marketing? ¿Cómo podemos caracterizar nuestros clientes más fieles, encantados de la vida por tener nuestros productos? Estas fotos no están, porque en realidad, no buscamos el cliente 100 % satisfecho, sino esencialmente muchos clientes no insatisfechos, que por comodidad (= tiempo) siguen siendo “fieles” a nosotros. Así se genera volumen que es lo que permite una producción eficiente en nuestras fábricas. ¿Y ante la crisis? Para disminuir el riesgo de perder mucho dinero con cartuchos muy caros (= publicidad), cargamos con más cartuchos que contienen más bolitas más pequeñas (= promoción) para bajar el precio al nivel que haga falta y así mantener al cliente no insatisfecho. Pero si esto ya ha provocado en los años boyantes que los presupuestos de marketing se incrementaron sin conseguir más ventas, ¿de verdad creemos que intensificando esta política podremos salir beneficiados de la crisis para por fin poder subir el precio a su nivel “normal” (si es que todavía existe algo así)? No, la nueva reforma económica (= crisis) hará que ganen aquellas empresas que se fijen en su cliente bueno, las que se empeñen en el más mínimo detalle para satisfacerle por completo, porque solamente si este cliente está 100 % contento, podemos contar con su ayuda para conquistar a clientes nuevos y convencerles de las ventajas que podemos ofrecer.
5 claves para el Marketing del futuro
A continuación expondremos 5 claves que marcan la estrategia de las empresas que centran sus esfuerzos única y exclusivamente en clientes que son capaces de satisfacer al 100 %:
1 – El Shopsumer:
La satisfacción de nuestro cliente final del futuro es influenciada sobre todo por aquellos proveedores que le ofrecen una buena solución a su presupuesto de tiempo Y de dinero. Con el ejemplo de los periódicos gratuitos que se reparten en la calle hemos vuelto a aprender que el precio 0 no es la variable decisiva que permite alcanzar volúmenes excepcionales. El tiempo, al ser irrecuperable, será clave en la diferenciación de la oferta hacia el cliente final, el Shopsumer.
2 – El Yo-Marketing:
El Marketing ya no es una forma de comercialización reservada a los profesionales de las empresas, sino que es la forma de vivir de todo el mundo. El Shopsumer ya no busca productos y servicios “al mejor precio”, sino los que más encajen en su propio posicionamiento como participante del Marketing, los que cumplen con sus actitudes, convicciones y sentimientos. El iPod no se vende tan bien, porque es un buenísimo lector MP3 con un diseño sexy, sino porque mucha gente lo tiene que tener para no desentonar con su entorno y su filosofía del Yo-Marketing. Están dispuestos a gastarse mucho más dinero en un producto con su respectivo servicio, si su fabricante representa con autenticidad sus propios valores. Facebook, Twitter, LinkedIn, Xing y muchas “Communities” más son el evidente reflejo del Yo-Marketing, hacen que en lugar de presentar nuestro currículum unas pocas veces a lo largo de nuestra vida, lo enseñemos cada día, 24 horas, mejorándolo con cada persona que nos contacte en el mismo medio. El Shopsumer no quiere pasar desapercibido, y por ello “invierte” en su propia publicidad.
3 – El Touchpoint Management
La satisfacción del cliente final depende fundamentalmente de la impresión que causa la empresa en tres puntos de contacto claves: la comunicación (publicidad, página web, atención al cliente, packaging etc.), la transacción (el punto de venta, formas de pago, servicio de entrega, ayuda de personal etc.) y el consumo (en diferentes ocasiones y momentos). Aunque algunos de estos aspectos del Touchpoint Management caen más en la responsabilidad del fabricante y otros más en la del distribuidor, cualquiera de los dos tiene que definir una actitud clara acerca del posicionamiento ideal en los 3 puntos de contacto. Si un fabricante quiere alcanzar un posicionamiento “Premium”, pero permite que el servicio de entrega de su producto realizado por el distribuidor es idéntico al del producto más económico, su posicionamiento ideal se ve indudablemente perjudicado. En el sector de moda y de accesorios, son cada vez más los fabricantes que empiezan a abrir tiendas propias por el mero hecho de trasladar así de una forma más directa su exclusividad al cliente.
4 – Invertir estratégicamente, pero medir cada inversión:
Para centrar todos los esfuerzos comerciales de la empresa en la máxima satisfacción del Shopsumer, es indispensable tomar una decisión estratégica sobre el reparto de los recursos entre los 3 diferentes “Touchpoints” (puntos de contacto) antes de invertir en actividades concretas como promociones, exposiciones, samplings etc. Esa decisión depende sustancialmente de las actitudes y hábitos del público objetivo respecto a estos Touchpoints y cómo estos influyen en la satisfacción de ellos. Solamente tras este reparto, se pueden definir las actividades tácticas, pero es esencial monitorizar cada una de ellas en su impacto sobre las ventas, su eficiencia y su capacidad de atraer nuevos clientes o aumentar el consumo de los clientes ya existentes. Si las ventas incrementales no compensan el gasto adicional (o reducción del margen), las actividades generan un retorno negativo, convirtiéndose rápidamente en los principales causantes de una sucesiva reducción del EBIT. Demasiada obsesión por el volumen ha puesto muchas empresas en serias dificultades en los tiempos que corren, léase SOS en el sector Gran Consumo, o General Motors en el sector automovilístico.
5 – La verdadera cadena logística acaba en casa del Shopsumer:
Reiteradas manifestaciones de las empresas de estar comprometidas con la sostenibilidad y el Medio Ambiente así que la continua búsqueda de mejoras en los costes de transporte a través de reducciones de trayectos entre fábricas, almacenes y tiendas son necesarias para el progreso “normal” de la economía, pero los movimientos logísticos entre empresas del sector representan posiblemente menos del 10 % de los que realizan nuestros clientes finales. Si realmente queremos reducir emisiones de CO2, recortar el tiempo que los productos tardan de su origen hasta la ubicación de consumo y descongestionar las carreteras, es imprescindible que analicemos la única cadena logística válida: la del origen de la materia prima hasta el destino final, el hogar del Shopsumer. Los grandes conceptos logísticos que desde hace 10-15 años se han aplicado entre empresas se tienen que trasladar inmediatamente hasta el cliente final, aprovechando las nuevas tecnologías para facilitar el flujo de la información y a la vez mejorar la educación del Shopsumer. Si por cada 100 vecinos de un barrio o de una calle se utilizara un único medio de transporte para transportar todas sus compras habituales, se generaría un enorme ahorro para los usuarios aparte de las grandes ventajas para el Medio Ambiente.
El nuevo paradigma:
Marketing para gestionar la satisfacción, no las ventas
El Marketing se tiene que transformar rápidamente en una herramienta que permite el diálogo constante entre el Shopsumer (= cliente final) y las empresas del sector con el fin de una libre circulación de datos e información entre todos los agentes (fabricantes, distribuidores y Shopsumer). La creciente focalización del Shopsumer en la optimización de su presupuesto de tiempo Y dinero, y la necesidad de fabricantes y distribuidores de eliminar acciones ineficientes con grandes volúmenes apuntan hacia un sistema en el que se establece una relación permanente con los mejores clientes para
a) aprovechar su voluntad de compartir datos sobre su comportamiento con ellos y así seguir innovando
b) centrar las actividades de la empresa en la satisfacción de estos clientes sin compromisos, basando la rentabilidad en ellos.
¡La empresa que hoy sigue buscando muchos clientes no insatisfechos ya ha perdido su razón de existir!
martes, 24 de febrero de 2009
ENGLISH: The crisis closes a cycle - the new era of FMCG markets
Once upon a time there was a generation that was born in a deep crisis (the one of the 40s), they created a society with total freedom, they prospered and ... unfortunately did not have enough with their own prosperity and started to speculate. Now many of our parents have understood that their apparent fortunes were backed by the credit society of their sons, who, leveraged and mortgaged up to their ears, eventually collapsed under that burden. Probably this generation of children will also have to pay for the invoice of that disaster, when states and countries in 10 years begin to adopt measures in order to recover the debts generated by the thousands of aide plans that are currently put in practice.
And what does that have to do with the FMCG sector?
Well, it is the first to suffer the consequences of that new model for the economy that begins to evolve from the previous cycle: the one of luxury bought today but paid tomorrow is over! It is now back to auto-financing in the sense that you pay with what you have! Mercadona in Spain, Delhaize in Belgium and the many retailers that will start to reduce their assortments are simply responding to a new type of behaviour by their “boss”, the final customer (our “Shopsumer”) who wants to avoid variety in order to buy the basics, the honest stuff and the minimum that is necessary. We will see that the thousands of square meters of commercial surface that were constructed in recent years have also been one of those luxuries (once again: backed by real estate speculation by the previous generation), which we have to start eliminating. Whoever wants variety has the perfect means for it at hand: the online store, where, with an intelligent segmentation structure, one can place both the minimum assortment that’s necessary as well as the large width on a second level for the fanatic Shopsumer. Manufacturers as well as retailers have to start rationalising their portfolios, with few well-positioned products for the large majority of people and maybe large variety for very few. The ones who complain about this “brutal” rationality in this current preliminary phase, probably have to learn their lesson with more agony in the future.
And what does that have to do with the FMCG sector?
Well, it is the first to suffer the consequences of that new model for the economy that begins to evolve from the previous cycle: the one of luxury bought today but paid tomorrow is over! It is now back to auto-financing in the sense that you pay with what you have! Mercadona in Spain, Delhaize in Belgium and the many retailers that will start to reduce their assortments are simply responding to a new type of behaviour by their “boss”, the final customer (our “Shopsumer”) who wants to avoid variety in order to buy the basics, the honest stuff and the minimum that is necessary. We will see that the thousands of square meters of commercial surface that were constructed in recent years have also been one of those luxuries (once again: backed by real estate speculation by the previous generation), which we have to start eliminating. Whoever wants variety has the perfect means for it at hand: the online store, where, with an intelligent segmentation structure, one can place both the minimum assortment that’s necessary as well as the large width on a second level for the fanatic Shopsumer. Manufacturers as well as retailers have to start rationalising their portfolios, with few well-positioned products for the large majority of people and maybe large variety for very few. The ones who complain about this “brutal” rationality in this current preliminary phase, probably have to learn their lesson with more agony in the future.
ESPAÑOL: La crisis cierra un ciclo - la nueva era de Gran Consumo
Erase una vez que había una generación que nació en una profunda crisis (la de los años 40), creó una sociedad en plena libertad, prosperó y ... desgraciadamente no tenía suficiente con la prosperidad propia y empezó a especular. Ahora muchos de nuestros padres se han dado cuenta que sus supuestas fortunas se habían apalancado en una sociedad del crédito de sus hijos, quienes, hipotecados hasta las cejas, finalmente colapsaron bajo este peso. Probablemente ésta generación de los hijos también pagará la factura del fracaso, cuando los estados empiecen de aquí diez años a tomar medidas para recuperar las deudas generadas por los miles de planes de rescates que están poniendo en práctica ahora.
¿Y qué tiene esto que ver con el sector Gran Consumo?
Pues es el primero que sufre las consecuencias del nuevo modelo de la economía que empieza a surgir del ciclo anterior: ¡lo del lujo que se compra hoy y se paga mañana, se acabó! ¡Vuelve la autofinanciación en el sentido que se paga con lo que se tiene! Mercadona en España, Delhaize en Bélgica y los muchos distribuidores que empezarán a reducir sus surtidos simplemente están respondiendo a un nuevo comportamiento del "jefe", del cliente final (nuestro "Shopsumer") que quiere evitar la variedad para comprar lo básico, lo honesto, lo mínimo necesario. Acabaremos viendo que los miles de metros cuadrados construidos de superficie comercial en los últimos años han sido también uno de estos lujos (una vez más: con especulación inmobiliaria por parte de la generación anterior) del que hay que empezar a prescindir. Quien quiera variedad, tiene para ello el medio perfecto: la tienda online, donde, con una estructura de segmentación inteligente se puede implantar tanto el surtido mínimo necesario como la gran amplitud en un segundo plano para el Shopsumer aficionado. Tanto los fabricantes como los distribuidores tienen que empezar a racionalizar sus portfolios, con pocos productos bien posicionados para la gran mayoría de la gente y tal vez gran variedad para unos muy pocos.
El que se queja de esta racionalidad "brutal" en la actual fase previa, probablemente tiene que aprender la lección con mayor agonía más adelante.
¿Y qué tiene esto que ver con el sector Gran Consumo?
Pues es el primero que sufre las consecuencias del nuevo modelo de la economía que empieza a surgir del ciclo anterior: ¡lo del lujo que se compra hoy y se paga mañana, se acabó! ¡Vuelve la autofinanciación en el sentido que se paga con lo que se tiene! Mercadona en España, Delhaize en Bélgica y los muchos distribuidores que empezarán a reducir sus surtidos simplemente están respondiendo a un nuevo comportamiento del "jefe", del cliente final (nuestro "Shopsumer") que quiere evitar la variedad para comprar lo básico, lo honesto, lo mínimo necesario. Acabaremos viendo que los miles de metros cuadrados construidos de superficie comercial en los últimos años han sido también uno de estos lujos (una vez más: con especulación inmobiliaria por parte de la generación anterior) del que hay que empezar a prescindir. Quien quiera variedad, tiene para ello el medio perfecto: la tienda online, donde, con una estructura de segmentación inteligente se puede implantar tanto el surtido mínimo necesario como la gran amplitud en un segundo plano para el Shopsumer aficionado. Tanto los fabricantes como los distribuidores tienen que empezar a racionalizar sus portfolios, con pocos productos bien posicionados para la gran mayoría de la gente y tal vez gran variedad para unos muy pocos.
El que se queja de esta racionalidad "brutal" en la actual fase previa, probablemente tiene que aprender la lección con mayor agonía más adelante.
jueves, 12 de febrero de 2009
Crisis del Shopsumer - ¿o crisis de la prensa? / Shopsumer crisis - or press crisis?
ESPAÑOL:
Leer primero este artículo: http://www.eleconomista.es/empresas-finanzas/noticias/1002933/01/09/guerra-en-el-pasillo-del-supermercado.html
La verdad es que leyéndo este artículo uno se da cuenta del pésimo estado en el que se encuentra el periodismo de hoy en España, pero seguramente también en otros países. Ya me gustaría saber con qué “expertos del sector” han contrastado las noticias, pero al igual que la cobertura periodística de la crisis económica, los mensajes que se lanzan son totalmente lamentables. ¿Por qué digo esto? Uno: ¿cómo podemos todavía hablar de “productos sin marca” cuando hacemos referencia a marcas del distribuidor, los cuales son de lejos los principales inversores en medios, muy por encima de la gran mayoría de fabricantes de Gran Consumo. Entre los Top 10 marcas más recordadas en España solamente figura un único fabricante (Coca-Cola), mientras hay 4 distribuidores ( El Corte Inglés, Carrefour y Día). Esto es una marca en todos sus aspectos, con el fuerte agravante que no tiene ninguna dificultad de entrar en los lineales de los distribuidores, ya que es suyo. Dos: este gasto de Marketing “en ocasiones” pagado por el fabricante. ¿En ocasiones? Los distribuidores financian absolutamente todo a través de los fabricantes, por eso siempre he postulado en mi libro que en cualquier momento los fabricantes se darán cuenta de la posibilidad de reducir este gasto de Marketing orientado al distribuidor (en muchas ocasiones más del 50 % del precio tarifa de venta al mayor), organizándose mejor para cubrir el mero servicio logístico de los distribuidores de otra manera, sobre todo llegando directamente al punto final de la cadena logística: el hogar del consumidor. Tres: hay un gran inconveniente del crecimiento espectacular de las marcas de la distribución: la inelasticidad del volumen de la cesta de compra. Si el precio es un 30 o 40 % más bajo que en un producto de marca de fabricante, no se puede esperar que el Shopsumer compre un 30 o 40 % más de volumen de este producto, porque su necesidad en este sentido no aumenta drásticamente. Por tanto, la gran mayoría de los distribuidores se está dando cuenta que cobra menos € por el mismo número de unidades. Y al final, a sus empleados, sus alquileres etc., todo ello lo tienen que pagar en €, no en unidades vendidas. Eroski, a través de la adquisición de Caprabo ha extendido su sistema de cooperativa y ha hecho socios de la empresa a muchísimos empleados con aportaciones económicas por su parte. Creo que se convierte cada vez más en una realidad que detrás de esto también hay ciertos apuros financieros de Cash-flow, precisamente porque ganan cada vez menos €.
Por tanto, Señores de la prensa: hablar del tema puede que sea algo muy necesario en la actualidad económica, pero hay que hacerlo con criterio.
ENGLISH:
Read this article first (Spanish only): http://www.eleconomista.es/empresas-finanzas/noticias/1002933/01/09/guerra-en-el-pasillo-del-supermercado.html
The truth is that upon reading this article one realises the bad state journalism is in in many countries. I would really like to know with what "experts in the industry" this article was contrasted, but just as the terrible coverage of the economic crisis, some key messages in this article are truly pitiful. Why do I say this? One: How can we still talk about "products without brand" when we refer to retailer brands, who are themselves the biggest investors in media advertising, far above the large majority of CPG manufacturers. Among the Top 10 most recalled brands in Spain we only find one CPG manufacturer (Coca-Cola), but 3 retailers (El Corte Inglés, Carrefour and Día). Therefore, we can easily say it is a brand in all its aspects, with the strong advantage that it has absolutely no difficulty in entering the shelves of retailers, as it is their own. Two: this Marketing spent "on occasions" paid by the manufacturer. On occasions? Retailers finance literally everything through their supplying manufacturers, that is why I always postulate in my book that any moment manufacturers will realise they have a huge potential to reduce that expenditure towards their retail clients (many times more than 50 % of their selling price to retailers) by better organising themselves covering the mere logistic services of the retailer by alternative means, especially getting directly to the end point of the supply chain: the Shopsumer's home! Three: there is a huge handicap in the spectacular growth of retailer brands: the inelastic response in volume of the shopping basket. If the price of these products is often 30 to 40 % lower than a manufacturer brand, we cannot expect the Shopsumer to buy 30 to 40 % more of that product, because his need in this sense does not increase dramatically. Therefore, the large majority of retailers is beginning to experiment that they get less € for the same amount of sold units. But in the end, they have to pay their employees, rents etc. in €, not in sold units. Eroski recently extended their cooperative system to the many new employees they got through the acquisition of Caprabo by asking them for buying shares in the company, which in the end is a way of looking for outside financing. I believe it is becoming more and more of a reality that behind the scenes we detect a severe crisis in the cash-flow of retailers, precisely because they earn less and less €.
Consequently, dear journalists: speaking about these topics is probably necessary in the current economic environment, but if you do so, please use modern criteria!
Leer primero este artículo: http://www.eleconomista.es/empresas-finanzas/noticias/1002933/01/09/guerra-en-el-pasillo-del-supermercado.html
La verdad es que leyéndo este artículo uno se da cuenta del pésimo estado en el que se encuentra el periodismo de hoy en España, pero seguramente también en otros países. Ya me gustaría saber con qué “expertos del sector” han contrastado las noticias, pero al igual que la cobertura periodística de la crisis económica, los mensajes que se lanzan son totalmente lamentables. ¿Por qué digo esto? Uno: ¿cómo podemos todavía hablar de “productos sin marca” cuando hacemos referencia a marcas del distribuidor, los cuales son de lejos los principales inversores en medios, muy por encima de la gran mayoría de fabricantes de Gran Consumo. Entre los Top 10 marcas más recordadas en España solamente figura un único fabricante (Coca-Cola), mientras hay 4 distribuidores ( El Corte Inglés, Carrefour y Día). Esto es una marca en todos sus aspectos, con el fuerte agravante que no tiene ninguna dificultad de entrar en los lineales de los distribuidores, ya que es suyo. Dos: este gasto de Marketing “en ocasiones” pagado por el fabricante. ¿En ocasiones? Los distribuidores financian absolutamente todo a través de los fabricantes, por eso siempre he postulado en mi libro que en cualquier momento los fabricantes se darán cuenta de la posibilidad de reducir este gasto de Marketing orientado al distribuidor (en muchas ocasiones más del 50 % del precio tarifa de venta al mayor), organizándose mejor para cubrir el mero servicio logístico de los distribuidores de otra manera, sobre todo llegando directamente al punto final de la cadena logística: el hogar del consumidor. Tres: hay un gran inconveniente del crecimiento espectacular de las marcas de la distribución: la inelasticidad del volumen de la cesta de compra. Si el precio es un 30 o 40 % más bajo que en un producto de marca de fabricante, no se puede esperar que el Shopsumer compre un 30 o 40 % más de volumen de este producto, porque su necesidad en este sentido no aumenta drásticamente. Por tanto, la gran mayoría de los distribuidores se está dando cuenta que cobra menos € por el mismo número de unidades. Y al final, a sus empleados, sus alquileres etc., todo ello lo tienen que pagar en €, no en unidades vendidas. Eroski, a través de la adquisición de Caprabo ha extendido su sistema de cooperativa y ha hecho socios de la empresa a muchísimos empleados con aportaciones económicas por su parte. Creo que se convierte cada vez más en una realidad que detrás de esto también hay ciertos apuros financieros de Cash-flow, precisamente porque ganan cada vez menos €.
Por tanto, Señores de la prensa: hablar del tema puede que sea algo muy necesario en la actualidad económica, pero hay que hacerlo con criterio.
ENGLISH:
Read this article first (Spanish only): http://www.eleconomista.es/empresas-finanzas/noticias/1002933/01/09/guerra-en-el-pasillo-del-supermercado.html
The truth is that upon reading this article one realises the bad state journalism is in in many countries. I would really like to know with what "experts in the industry" this article was contrasted, but just as the terrible coverage of the economic crisis, some key messages in this article are truly pitiful. Why do I say this? One: How can we still talk about "products without brand" when we refer to retailer brands, who are themselves the biggest investors in media advertising, far above the large majority of CPG manufacturers. Among the Top 10 most recalled brands in Spain we only find one CPG manufacturer (Coca-Cola), but 3 retailers (El Corte Inglés, Carrefour and Día). Therefore, we can easily say it is a brand in all its aspects, with the strong advantage that it has absolutely no difficulty in entering the shelves of retailers, as it is their own. Two: this Marketing spent "on occasions" paid by the manufacturer. On occasions? Retailers finance literally everything through their supplying manufacturers, that is why I always postulate in my book that any moment manufacturers will realise they have a huge potential to reduce that expenditure towards their retail clients (many times more than 50 % of their selling price to retailers) by better organising themselves covering the mere logistic services of the retailer by alternative means, especially getting directly to the end point of the supply chain: the Shopsumer's home! Three: there is a huge handicap in the spectacular growth of retailer brands: the inelastic response in volume of the shopping basket. If the price of these products is often 30 to 40 % lower than a manufacturer brand, we cannot expect the Shopsumer to buy 30 to 40 % more of that product, because his need in this sense does not increase dramatically. Therefore, the large majority of retailers is beginning to experiment that they get less € for the same amount of sold units. But in the end, they have to pay their employees, rents etc. in €, not in sold units. Eroski recently extended their cooperative system to the many new employees they got through the acquisition of Caprabo by asking them for buying shares in the company, which in the end is a way of looking for outside financing. I believe it is becoming more and more of a reality that behind the scenes we detect a severe crisis in the cash-flow of retailers, precisely because they earn less and less €.
Consequently, dear journalists: speaking about these topics is probably necessary in the current economic environment, but if you do so, please use modern criteria!
lunes, 19 de enero de 2009
Tiempos difíciles para la Distribución
ESPAÑOL:
Bajo el título "Feeling the Squeeze" (Sintiendo la presión), la consultora Deloitte acaba de publicar la nueva edición de su informe "Global Powers of Retailing" (ver enlace http://public.deloitte.com/media/0460/2009GlobalPowersofRetail_FINAL2.pdf). El documento facilita el ranking de los principales 250 distribuidores del mundo y da una breve visión del futuro de la Distribución. Los autores observan una clara tendencia hacia distribuidores más especializados, una sustancial disminución de las grandes superficies y una profunda reconfiguración de las cadenas logísticas. Con la obligación de reducir costes, los distribuidores entran en una fase difícil para adaptarse a situación económica actual, ya que durante demasiados años se han acostumbrado a la rápida expansión. De todos modos, se considera que la internacionalización (y consiguiente concentración) de los distribuidores es simplemente una cuestión del tiempo.
ENGLISH: DIFFICULT TIMES FOR RETAILERS
Under the title "Feeling the Squeeze", the consulting group Deloitte has just published the new edition of its report "Global Powers of Retailing" (see link http://public.deloitte.com/media/0460/2009GlobalPowersofRetail_FINAL2.pdf). The document includes a ranking of the 250 top retailers in the world and presents a brief vision of the future of retailing. The authors observe a clear trend towards more specialised retailers, a substantial reduction of larger stores and a thorough reconfiguration of supply chains. With the obligation to lower costs, retailers enter a difficult phase to adapt to the current economical situation, because during too many years they got used to rapid expansion. Above all, the internationalisation (and consequent concentration) of retailers is simply a question of time.
Bajo el título "Feeling the Squeeze" (Sintiendo la presión), la consultora Deloitte acaba de publicar la nueva edición de su informe "Global Powers of Retailing" (ver enlace http://public.deloitte.com/media/0460/2009GlobalPowersofRetail_FINAL2.pdf). El documento facilita el ranking de los principales 250 distribuidores del mundo y da una breve visión del futuro de la Distribución. Los autores observan una clara tendencia hacia distribuidores más especializados, una sustancial disminución de las grandes superficies y una profunda reconfiguración de las cadenas logísticas. Con la obligación de reducir costes, los distribuidores entran en una fase difícil para adaptarse a situación económica actual, ya que durante demasiados años se han acostumbrado a la rápida expansión. De todos modos, se considera que la internacionalización (y consiguiente concentración) de los distribuidores es simplemente una cuestión del tiempo.
ENGLISH: DIFFICULT TIMES FOR RETAILERS
Under the title "Feeling the Squeeze", the consulting group Deloitte has just published the new edition of its report "Global Powers of Retailing" (see link http://public.deloitte.com/media/0460/2009GlobalPowersofRetail_FINAL2.pdf). The document includes a ranking of the 250 top retailers in the world and presents a brief vision of the future of retailing. The authors observe a clear trend towards more specialised retailers, a substantial reduction of larger stores and a thorough reconfiguration of supply chains. With the obligation to lower costs, retailers enter a difficult phase to adapt to the current economical situation, because during too many years they got used to rapid expansion. Above all, the internationalisation (and consequent concentration) of retailers is simply a question of time.
martes, 13 de enero de 2009
Activar el potencial del "Nonsumidor"
ESPAÑOL
"Nonsumidor" llama Miguel Carrión en su blog (http://www.miguelcarrion.com/) aquel consumidor que surge por la crisis económica actual, ya que tiene que adaptar sus gastos a los recursos reales disponibles sin disponer de más créditos. En este sentido vemos que el parque de tiendas en otros países como EEUU ya se está disminuyendo debido a esta tendencia y probablemente la compra online experimentará un empuje por la mayor capacidad del Shopsumer de controlar el gasto.
ENGLISH: ACTIVATE THE NONSUMER POTENTIAL
"Nonsumer" is what Miguel Carrion calls in his blog (http://www.miguelcarrion.com/) a consumer's behaviour in response to the current economic crisis, in which he adapts his expenses to the truly disposable income in absence of further credit possibilities. In this direction we can already observe that the number of stores in countries like the USA is diminishing due to that trend of the "Nonsumer" and possibly the purchase online will be boosted due to the better capacity of the Shopsumer to control his expenditure in the virutal environment.
"Nonsumidor" llama Miguel Carrión en su blog (http://www.miguelcarrion.com/) aquel consumidor que surge por la crisis económica actual, ya que tiene que adaptar sus gastos a los recursos reales disponibles sin disponer de más créditos. En este sentido vemos que el parque de tiendas en otros países como EEUU ya se está disminuyendo debido a esta tendencia y probablemente la compra online experimentará un empuje por la mayor capacidad del Shopsumer de controlar el gasto.
ENGLISH: ACTIVATE THE NONSUMER POTENTIAL
"Nonsumer" is what Miguel Carrion calls in his blog (http://www.miguelcarrion.com/) a consumer's behaviour in response to the current economic crisis, in which he adapts his expenses to the truly disposable income in absence of further credit possibilities. In this direction we can already observe that the number of stores in countries like the USA is diminishing due to that trend of the "Nonsumer" and possibly the purchase online will be boosted due to the better capacity of the Shopsumer to control his expenditure in the virutal environment.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)